Rising above the Average in an Age of AI

Philipp Güth

Produkte werden immer austauschbarer.

Nur wenige führende Unternehmen schaffen es, Kunden dauerhaft zu binden. Wie gelingt ihnen das?

Um das zu verstehen, brauchen wir einen kleinen Exkurs:

Die Produktivität von Menschen steigt seit Jahrtausenden kontinuierlich an.

Viele denken, Computer und insbesondere Künstliche Intelligenz sorgen dabei für Quantensprünge.

Die Daten sagen allerdings etwas anderes.

Über die letzten 70 Jahre sieht die Steigerung eher unspektakulär aus:

Interessanter ist die Betrachtung der letzten 2000 Jahre:

Wer denkt, “Industrielle Revolution” sei die Antwort auf die Frage, wie die plötzliche exponentielle Entwicklung entstand, denkt nicht tief genug.

Denn das erklärt nicht, warum die Kurve heute noch weiter steigt….

…so schnell, wie unsere Produktivität heute noch weiter steigt, werden unsere Maschinen nicht mehr besser.

Die nächstbesten Antworten sind:

• Computer
• Das Internet
• Künstliche Intelligenz

Aber auch diese drei erfassen nicht den Kern.

Im Kern wird die Produktivität vor allem durch eins immer weiter gesteigert:

Standardisierung.

Standards machen alles einfacher!

Supply Chains. Marketing. Recruiting.

Je ähnlicher sich Produkte sind, desto ähnlicher sind sich die Unternehmen, die sie produzieren.

Und je ähnlicher sich die Unternehmen sind, desto einfacher ist es, Ressourcen effizient zu allokieren und desto resilienter wird das Gesamtsystem der Wirtschaft.

Denn Mitarbeiter können unkompliziert zwischen Unternehmen wechseln.

Zwischenprodukte können von beliebigen Quellen bezogen werden.

Technologien können schnell und einfach transferiert werden.

Nur gibt es aus Unternehmenssicht dabei ein fundamentales Problem:

Mit zunehmender Standardisierung wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, sich von der Masse abzuheben.

Beispiel: Airlines. Eine komplette Industrie, die nahezu 100% standardisiert ist!

Die Buchungsprozesse – genormt.

Security- und Check-In-Prozesse – genormt.

Selbst die Flugzeuge sind quasi genormt und stammen im Wesentlichen entweder von Airbus oder von Boeing.

Warum ist dieses Thema gerade jetzt für jedes Unternehmen hoch relevant?

Weil wir in den letzten 200 Jahren erlebt haben, wie technischer Fortschritt physische Produkte standardisiert hat.

Und dabei sind wir auf einen fundamentalen Flaschenhals zugelaufen:

Menschen können nicht beliebig viel konsumieren.

Ein Mensch braucht zwei, vielleicht drei neue Hosen pro Jahr. Vielleicht vier. Aber nicht 25.

Als Konsequenz hat die Modeindustrie reagiert und mit saisonal wechselnden Kollektionen einen Grund geschaffen, objektiv gesehen makellose Kleidung obsolet zu machen.

Ein Smartphone hat eine Lebenserwartung von mindestens drei bis fünf Jahren.

Apple veröffentlicht trotzdem jährlich neue Modelle, die ihren Vorgängern verblüffend ähnlich sehen und suggeriert, dass ein Upgrade quasi essentiell ist.

Es gibt eigentlich keinen wirklich sinnvollen Grund mehr auf das jeweils neueste Gerät umzusteigen.

Es ist sogar fast komplett egal, ob ein Smartphone von Hersteller A oder B gewählt wird.

Wer etwas anderes behauptet möge nochmal die sechs oben aufgeführten Smartphones etwas genauer unter die Lupe nehmen, um festzustellen, dass es sich beim zweiten Gerät von rechts um ein Samsung-Gerät handelt!

Fazit: Ob Apple oder Samsung ist aus technischer Sicht quasi gleich.

Aber wir haben nicht das Gefühl, dass es gleich ist, von welchem Anbieter wir Produkte kaufen.

Und das eine Wort, mit dem sich diese gesamte Diskussion zusammenfassen lässt, ist:

Brand.

Nur stehen Unternehmen dabei vor dem nächsten Problem:

Das Thema “Brand” gehört schon wieder der Vergangenheit an.

So wie technischer Fortschritt im Maschinenbau und später technischer Fortschritt von Computern die Basis für standardisierte Massenproduktion gelegt haben, legt Künstliche Intelligenz jetzt gerade eine ganz andere Basis:

Kreativität wird ein Massenprodukt!

Wir standen als Menschheit erst vor kurzer Zeit vor dem Engpass, dass Menschen nicht sinnvoll noch mehr Produkte konsumieren konnten.

Jetzt laufen wir gerade auf einen ganz neuen Flaschenhals zu:

Die Begrenztheit menschlicher Aufmerksamkeit.

Wir können nicht noch mehr Werbung konsumieren, als wir heute schon auf fünf Bildschirmen von Smartwatch über Smartphone über SmartTV bis Laptop mit zweitem Monitor präsentiert bekommen.

Es gibt kaum mehr einen Podcast, in dem nicht Werbespots eingeblendet oder gesponserte Produkte erwähnt werden.

Wenn wir etwas auf Google suchen, bekommen wir zuallererst bezahlte Ads.

Und auch die “organischen” Ergebnisse sind vor allem das Ergebnis durchdachter (bezahlter) Suchmaschinenoptimierung.

Kaum jemand macht sich bewusst, wie viel bezahlte Werbung non-stop auf uns einprasselt.

Beispiel: Fußball

Beispiel: Wie viele Werbemaßnahmen enthält folgende Bild?

Antwort

Aber das ist noch nicht alles.

Wie viele Menschen schauen während eines Spiels auch zwischendurch auf ihr Smartphone?

Wie viele öffnen während der Halbzeitpause Instagram und bekommen noch mehr Ads vorgesetzt?

Bezahlte Werbung ist absolut omnipräsent.

Und die nächste Evolutionsstufe steht kurz bevor.

Marc Zuckerberg hat vor wenigen Wochen ganz offiziell verkündet, dass das nächste Ziel von Meta ist, Marketingagenturen zu “eliminieren”.

Meta entwickelt sich weiter und wird nicht mehr reiner Anbieter von Werbefläche sein, sondern stattdessen den Zugang zu menschlicher Aufmerksamkeit End-2-End anbieten.

Das bedeutet: Statt als Unternehmen Werbefläche auf Facebook/Instagram/etc. zu kaufen und dann Inhalte selbst zu erstellen, wird Meta in Kürze anbieten, dass die angezeigten Inhalte direkt automatisch KI-generiert werden.

Und die Frage, die in Gesprächen mit Klienten aktuell immer wieder aufkommt ist:

Was bedeutet es für uns als Unternehmen, wenn KI plötzlich jede Art von Text, Bild, Ton und Video auf Knopfdruck zielgruppengenau generiert?

Womit heben wir uns als Unternehmen mit Produkt X ab, wenn andere Anbieter, die ebenfalls Produkt X anbieten, jegliche Art von Best Practices in der Vermarktung per Knopfdruck generieren können?

Was sind die Erfolgsfaktoren in so einer Welt?

Und hinter dieser Frage steckt ein viel fundamentalerer Shift, als die meisten aktuell realisieren.

Denn lange Zeit hat im Marketing der gewonnen, der am lautesten schreien konnte.

Erst vor wenigen Jahren gab es dabei einen drastischen Wandel:

Plötzlich waren es die Unternehmen, die Algorithmen am besten verstanden.

Egal ob per Ads oder Suchmaschinenoptimierung.

Es ging nicht mehr darum, möglichst laut und aggressiv zu werben.

Sondern darum, technisch versiert und methodisch vorzugehen, um als erster und einziger angezeigt zu werden.

Oder zusammengefast:

Bisher war das Marketing am erfolgreichsten, das menschliche Aufmerksamkeit am cleversten gewinnen konnte.

Diese Phase ist vorbei.

Weil Cleverness gerade von KI für alle nutzbar gemacht wird.

Und KI geht noch weiter. Sie standardisiert und automatisiert gerade auch noch den Schritt, der NACH dem Gewinnen der Aufmerksamkeit wichtig wird.

Denn KI wird in Windeseile immer besser darin, Texte, Bilder, Videos – den Content, den Menschen sehen, passgenau zu erstellen.

1925 hat ein Schuster sich mit seiner individuellen Handwerkskunst von anderen Schustern abgehoben.

100 Jahre später, ist es nahezu unmöglich, Schuhe von Nike, Adidas & Co. qualitativ auseinanderzuhalten.

Und das gilt nicht nur für einfache Produkte wie Schuhe, sondern auch für – zum Beispiel – Elektronik:

• Smartphones
• Fernseher
• Laptops

Und es gilt selbst für hoch komplexe Produkte wie Flugzeuge.

Airbus und Boeing? Aus Sicht eines Reisenden – identisch.

Produkte sind extrem austauschbar und werden täglich noch austauschbarer.

Aktuell wird durch KI der Zugang zur Aufmerksamkeit von Kunden demokratisiert.

Und in Kürze werden selbst die Inhalte für alle Werbenden in höchster Qualität generierbar.

Und damit ist der singuläre Erfolgsfaktor für Unternehmen in den nächsten Jahren die Antwort auf die Frage:

Wie heben wir uns von anderen Unternehmen ab?

Und darauf gibt es eine ganz klare Antwort.

Die Antwort ist simpel.

Aber sie wird auch fundamental missverstanden von nahezu 100% aller Unternehmen am Markt.

Die Antwort ist nämlich:

Brand.

Brand war bis in die 2000er Jahre bei den meisten Unternehmen ein Teilbereich im Marketing.

Die zugrundeliegende Annahme: Brand setzt sich zusammen aus dem Logo, den Unternehmens-Farben und -Worten und lässt sich mit Style-Guides und Moodboards abbilden.

Führende Player haben Anfang der 2010er Jahre ein komplett neues Verständnis von Brand entwickelt.

Das damals neue Konzept: Brand entsteht über Customer Touchpoints hinweg und lässt sich in Customer Journeys abbilden.

Ende der 2010er / Anfang der 2020er Jahre gab es den nächsten großen Schritt, der heute von führenden Unternehmen vorgelebt wird:

Brand ist ein strategischer Grundpfeiler jedes führenden Unternehmens und ist ganz klar auf der Agenda von Vorstand / CEO / Geschäftsführung.

Brand ergibt sich aus den strategischen Unternehmenszielen in Kombination damit, wie diese Ziele erreicht werden. Die klassischen Touchpoints der Customer Experience werden dabei erweitert und erstrecken sich vor allem auch auf jeden einzelnen Mitarbeiter. Denn jede Person, die im, am und um das Unternehmen herum arbeitet ist letztlich Ambassador.

Executive Summary:

Produkt ist für viele Unternehmen kein Unterscheidungsmerkmal mehr.

Und damit fällt für die meisten Unternehmen der Kern dessen weg, worauf sie aktuell ihre Brand bauen.

Die einzigen Unterscheidungsmerkmale, die es noch gibt, sind:

• Wofür das Unternehmen, dass ein Produkt herstellt, steht
• Ob das Unternehmen entsprechend dieser Mission handelt
• Wer in diesem Unternehmen arbeitet und dieses Vorhaben vorantreibt

Der wichtigste Skill für Führungskräfte Stand 2025 ist es daher, das Zielbild der Firma fest in allen Köpfen zu verankern und die Organisation so zu entwickeln, dass sie dieses Zielbild erreichen kann.

Skill No. 1: Kommunikation.

Brand entsteht dabei durch das Zusammenspiel aus Führung, die die Mission in die Organisation trägt und den Mitarbeitern, die die Brand nach außen transportieren und damit die Customer Experience entstehen lassen.

Kritisch zu verstehen ist, dass Customer Experience sich nicht mehr nur um die Touchpoints mit Produkt und Marketing dreht, sondern mit jedem Tag zunehmend mehr um die Touchpoints mit den Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Die Human Experience.

Die Basis für diese nach außen transportierte Brand ist die Kommunikation von Leadership und Management ins Unternehmen. Die Kommunikation darum, wofür das Unternehmen steht (Stichwort: Mission) und wie es diese Mission erfüllt (Stichwort: Kultur).

Das Ziel: Human Experience.

Eine echte “Human Experience” überzeugt Menschen für ein Unternehmen zu arbeiten.

Und sie überzeugt Menschen auch, von einem Unternehmen zu kaufen.

Der entscheidende Schritt, um eine echte Human Experience zu schaffen ist es, die isolierten Perspektiven der Employee Experience, Customer Experience, Unternehmenswerte, Brand Guidelines, etc. zusammenzuführen und zu integrieren.

Erreicht wird das, indem sie nicht mehr als Einzelteile verstanden werden, sondern als integrierte Bestandteile des strategischen Gesamtkonstrukts., dass an oberster Stelle verantwortet wird.

Der Unterschied ist zu der heute vorherrschenden Auffassung ist, dass nicht mehr zum Beispiel die Employee Experience unter HR und die die Customer Experience unter “Product” hängen, sondern dass beide verwurzelt sind in der Ausrichtung und der Strategie des Unternehmens.

Stichwort: “Integrated Set of Choices”.

Besonders wichtig für die Umsetzung:

“Human-Centric” bedeutet nicht, das Business aus den Augen zu verlieren.

Im Gegenteil!

Das Konzept “Human Experience” integriert die geschäftlichen Ziele mit der Unternehmenskultur und leitet daraus operative und taktische Maßnahmen ab.

Damit schaffen Führungskräfte eine kohärente Gesamtsicht, mit der sich Unternehmen und Konzerne effektiv und gleichzeitig Agil steuern lassen, weil sie durch die Klarheit in der Kommunikation dezentrale Verantwortungsübernahme und Entscheidungen ermöglichen.

Mehr. Wert. Schöpfen.

Ob mit oder ohne Künstliche Intelligenz – ich unterstütze von A bis Z dabei, Umsatzpotenziale zu identifizieren und zu heben. Das Ziel: Die Top Line steigern.

Die 4 Wachstumshebel jedes Unternehmens

Philipp Güth

Berater verbreiten häufig das Narrativ, es sei schwierig und komplex, Unternehmen aufzubauen und zu steuern.

Nach fünf Jahren als Transformationsberater in den Big4 habe ich mein eigenes Unternehmen auf 15 Mitarbeiter aufgebaut – und dann bei gleichem Umsatz die Komplexität reduziert und das Personal auf 3 Mitarbeiter abgebaut. Kritischer Erfolgsfaktor dabei: Die gleichen Vorgehensmodelle, die ich vorher als Berater bei Konzernen mit bis zu 150.000 Mitarbeitern nutzte, um für Klarheit und Fokus zu sorgen.

Eins ist dabei völlig offensichtlich geworden:

Komplexität kann man mit Komplexität bekämpfen.

Aber viel besser ist es, sie einfach zu reduzieren.

Um zu verstehen, wie das funktioniert, gehen wir einen Schritt zurück.

Common Sense sagt: Wer wachsen möchte, der braucht:

• Mehr Produktentwicklungsprozesse
• Mehr Produkte
• Mehr Vertriebskanäle
• Mehr Prozesse
• Mehr Mitarbeiter

Kurz gesagt: Mehr von allem!

Aber Komplexität hilft in erster Linie externen Dienstleistern, die erst Probleme größer machen, als sie sind und dann dabei “helfen”, mit der neu gewonnenen Komplexität umzugehen.

Wichtiges Detail: Sie helfen dabei, Komplexität zu managen. Nicht dabei, sie zu reduzieren.

Die Kernfrage ist damit:

Wie reduzieren wir Komplexität, statt sie zu verwalten?

Die Antwort besteht aus vier Hebeln:

1. Den Fokus auf die zentralen Value Propositions legen
2. Die wichtigsten Umsatztreiber identifizieren
3. Prozesse kritisch analysieren und vereinfachen
4. Hierarchien und Silos abbauen

Um zu verstehen, was hinter diesen vier Hebeln steckt, brauchen wir einen kurzen Recap dazu, wie im Kern JEDES Unternehmen funktioniert.

Von Chemieherstellern mit 130.000 Mitarbeitern, über Automobilzulieferer mit 4.000 Mitarbeitern bis hin zu IT-Dienstleistern mit 250 Mitarbeitern – und selbst 3-Personen-Garagen-Start-Ups:

Jedes Unternehmen besteht im Kern aus Vier-Säulen, die es zu einer wirtschaftlich funktionierenden Organisation machen:

1 – Product Offering a.k.a. Produkt- oder Leistungsangebot

Produkt oder eine Dienstleistung, die eine klar definierte Value Proposition für eine klar definierte Kundengruppe bietet.

2 – Revenue Operations a.k.a. Marketing & Sales

Vermarktung und Vertrieb des Versprechens, Kunden den definierten Value zu bringen. “Revenue Operations” klingt wie eine kryptische Formulierung von “Marketing & Sales”, macht es aber letztlich einfacher, konkrete Schritte zu definieren.

3 – Value Delivery a.k.a. Produktion

Lieferung und Leistung des versprochenen Value, so dass die Leistungserbringung das Unternehmen weniger kostet, als der Kunde dafür bezahlt hat.

Auch hier gilt: Klingt ungewöhnlich formuliert, aber bringt viel mehr Klarheit als ein Überbegriff wie “Produktion”, denn es steht der Customer Value im Fokus.

4 – Management & Leadership

Ein Konstrukt, dass nur ein Ziel hat: Den Ressourcenverbrauch zu minimieren. Für a) die Schritte 1-3 und b) sich selbst.

Alle vier Säulen haben letztlich nur ein Ziel: Möglichst effizient Customer Value identifizieren und liefern.

Jedes Unternehmen hat nahezu unbegrenzt viele Handlungsoptionen, die es innerhalb der vier Säulen wählen kann.

Alle Entscheidungen der Leadership zielen letztlich darauf ab:

• entweder innerhalb der vier Säulen für mehr Effizienz zu sorgen
• oder eine oder mehrere der Säulen auszubauen und zu stärken

Jedes bestehende Unternehmen hat einen oder mehrere funktionierende Pfade durch diese vier Säulen gefunden (siehe grüne Kästen als exemplarische Darstellung).

Aber: Nicht alle Pfade durch die vier Säulen sind gleich breit. Es gibt in jedem Unternehmen irgendwo einen Engpass. Wenn Wachstum erzeugt werden soll, dann geht es immer und ausschließlich darum, den aktuellen Engpass zu identifizieren und zu lösen.

Realistisch betrachtet ist vielen Führungskräften der Engpass grob bewusst.

Die Frage ist also: Wobei hilft uns dieses Modell jetzt genau?

Dabei, den Fokus richtig zu setzen.

Denn wenn der Engpass einmal identifiziert ist, wird gerne während des Lösungsprozesses von den Beteiligten Personen auf andere Säulen oder andere Bereiche innerhalb der Säulen gezeigt.

Der Vertrieb zeigt auf die Produktion. Die Produktion zeigt auf die Produktentwicklung. Die Produktentwicklung zeigt auf das Management. Und das Management zeigt auf den Vertrieb.

Das Ergebnis ist meistens eine der folgenden Entwicklungen:

1) Der eigentlich problematische Bereich, verweist auf eine andere Stelle. Dort wird angesetzt, aber letztlich geht die Aktion am eigentlichen Engpass vorbei. Das Ergebnis ist gefühlter Fortschritt, bei dem sich allerdings keine Ergebnisse zeigen

2) Verschiedene Stellen zeigen aufeinander. Es wird an mehreren vermeintlichen Engpässen gleichzeitig gearbeitet. Oft haben diese auch noch gegenseitige Abhängigkeiten voneinander. Das Ergebnis ist Aktionismus mit geringen bis komplett fehlenden Resultaten.

3) Verschiedene Stellen blockieren so lange, bis die Schlussfolgerung ist, dass intern nichts weitergeht. Es wird eine externe Lösung gesucht. Es werden verschiedene Lösungen vorgeschlagen und implementiert, die alle am eigentlichen Problem vorbeigehen.

Alle drei Wege haben gemeinsam, dass die Komplexität immer weiter steigt, bis auf ein nicht mehr zu handhabendes Level.

Externe Dienstleister sehen die Lösung darin, neue Tools, Systeme, Methoden (genauer: IHRE Tools, Systeme, Methoden) einzuführen.

Aber damit wird nicht der Kern des Problems gelöst.

Sondern es wird über die vorhandene, schwierig zu durchdringende Komplexität eine Glocke gelegt in der Hoffnung, dass sich unter der Glocke Dinge schon irgendwann von selbst ordnen.

Was wirklich hilft:

Zum Kern des Problems vordringen und die Hebel identifizieren, die den Engpass lösen und den Customer Value steigern.

Ein schneller Weg, um den Kern des Problems zu identifizieren

Viele Wege führen zur Ursachenidentifikation inklusive Lösung.

Ein Weg, den ich beim Aufbau meines Unternehmens entwickelt habe, und der bei ausnahmslos allen meiner Kunden funktioniert hat, ist die Customer Value Map.

Die Customer Value Map geht in jeder der vier Säulen in die Frage, wie Customer Value jeweils überhaupt entsteht, welche die wichtigsten Hebel sind, um ihn zu schaffen, und auf der detailliertesten Ebene gibt es Vorschläge für ganz konkrete Maßnahmen die an der eigentlichen Ursache ansetzen.

Wichtig dabei: Alle Maßnahmen können mit internen Ressourcen abgebildet werden.

Falls einzelne Skills nicht vorhanden sind, können entsprechende Mitarbeiter eingestellt oder bestehende trainiert werden. Aber die Lösung ist nicht: “Externe Dienstleister einkaufen”.

Wer die Customer Value Map konsequent nutzt, um Komplexität herunterzubrechen und konkrete Ursachen aktueller Engpässe zu identifizieren, die Wachstum hemmen, schafft Transparenz und Klarheit für sich und für das gesamte Unternehmen.

Und Transparenz und Klarheit sind immer der wichtigste Schritt zur Lösung des Problems.

Konkret bedeutet das: Säule für Säule durchgehen, jeweils ins Detail gehen und den Engpass finden. Und dann Entscheidungen treffen, die ihn beheben.

That’s it.

So wächst der Umsatz, während gleichzeitig Komplexität reduziert und Kosten gesenkt werden.

Garantiert. Denn am Markt funktionieren Klarheit und Geschwindigkeit, nicht Komplexität und Selbstverwaltung.

P.S.: Du möchtest in deinem Unternehmen/Bereich/Team Transparenz und Klarheit schaffen?

Wir unterstützen dabei, Engpässe zu beheben, Umsatzpotenziale zu identifizieren und konkrete Handlungsschritte abzuleiten.

2020-2024 waren Jahre für Manager. 2025 wird ein Jahr für Leader.

Wir haben lange Jahre hinter uns, in denen ausgeprägte Management-Skills der Schlüssel für steile Karrieren und den Einstieg in Top-Level Positionen waren.

In 2025 wird ändert sich dieser Umstand komplett.

Warum das so ist?

Ganz einfach:

Bisher zeichnen sich am Horizont keine Stürme ab.

Klingt im ersten Moment, als wären das gute Aussichten.

Aber wenig Sturm bedeutet wenig Änderung.

Und wenig Änderung bedeutet, dass Chancen nicht ergriffen, sondern geschaffen werden müssen.

Oder anders formuliert: Wenn sich viel ändert, reicht es oft, schnell und entschlossen zu reagieren.

Die Umstände grenzen die Handlungsfreiheit ein. Die wenigen übrigen Handlungsoptionen machen es aus Führungssicht leicht, in die richtige Richtung zu schreiten.

Ganz anders verhält es sich, wenn sich, wie absehbar in 2025, wenig ändert.

Der Handlungsraum ist größer.

Es braucht mehr Kompetenz, um Handlungsoptionen zu bewerten und zu priorisieren. Statt zu reagieren, braucht es ein proaktives Setzen des Kurses.

Und fast noch wichtiger: Es braucht die Fähigkeit, andere zu überzeugen, dass gerade diese nicht offensichtlichen Handlungsoptionen der richtige Weg sind.

In einem Wort: Leadership.

Um zu erkennen, welche Chancen im kommenden Jahr konkret geschaffen werden können, schauen wir kurz zurück und dann nach vorn.

Ein kurzer Recap

Die Jahre 2020 bis 2023 lassen sich an ihren Krisen messen:

Covid. Energiemangel. Inflation. Ukraine-Krieg.

2024 war zwar in vielerlei Hinsicht problematisch, aber aus der Perspektive der Jahre zuvor betrachtet auffällig unspektakulär:

• Die deutsche Wirtschaft ist leicht geschrumpft
• Fachkräftemangel besteht weiterhin aus Sicht vieler Unternehmen
• Beim Thema Digitalisierung ist Deutschland weiterhin abgeschlagen

Aber diese und viele weitere Probleme köchelten gefühlt auf Sparflamme vor sich hin.

Selbst die Wahl Donald Trumps konnte, wenn überhaupt, nur kurzfristig für Trubel sorgen.

Der Blick nach Vorne

Aktuell sieht es so aus, als würde sich 2025 ähnlich entwickeln:

• Die Prognose für das deutsche Wirtschaftswachstum liegt bei einer grünen Null (Stand Januar 2025: +0,5%)
• Die Inflation ist unter Kontrolle und es gibt aktuell keine Indikatoren dafür, dass sie wieder völlig nach oben ausbricht
• Der Fachkräftemangel verschärft sich auf Basis der nicht wachsenden Wirtschaft absehbar nicht weiter
• Energie wird weiter ein Thema bleiben, aber an Lösungen wird auf breiter Front gearbeitet und es ist zu erwarten, dass die Herausforderungen gelöst oder zumindest auf ein akzeptables Niveau gebracht werden
• Der Digitalisierungsgrad deutscher Unternehmen wird absehbar dem Rest der Welt hinterherhinken, aber aktuell sind keine fundamental disruptiven Technologien auf dem Radar, die schnelles Handeln erfordern
• Trump wird der deutschen Wirtschaft eher schaden als nutzen, aber hat alles in allem ein solides Kabinett aufgestellt sodass mit mehr Stabilität bzw. weniger Chaos zu rechnen ist, als während seiner letzten Amtszeit

Also zusammengefasst:

Die Aussichten sind nicht besonders rosig und es gibt links und rechts Herausforderungen, aber falls die deutsche Wirtschaft auf eine Wand zufahren sollte, ist die Wand noch ein gutes Stück entfernt.

Das bedeutet für Entscheider:

……?

Ja, was bedeutet es denn?

Eine der größten Herausforderungen für Entscheider in 2025 wird es sein, eine eigene strategische Agenda zu setzen.

Im gefühlten Meer der Möglichkeiten kein einfacher Job.

Wie schwierig das wirklich ist, zeigt sich auch in einer Statistik, die kürzlich von einem führenden Personaldienstleister geteilt wurde:

Aktuell werden in Deutschland rund 25% der Geschäftsführungen neu besetzt.

In Worten: Fünfundzwanzig Prozent.

Ein Viertel!

Ein nie da gewesenes Stühlerücken auf oberster Ebene.

Der Grund:

In den letzten Jahren haben sich die Krisen die Klinke in die Hand gegeben. In vielen Unternehmen haben daraufhin ausgezeichnete Manager in Führungspositionen Einzug gehalten, die in der Lage waren, auch unter den ständig wechselnden Bedingungen das Unternehmen sicher auszusteuern.

In 2024 hat sich allerdings das globale und nationale Marktumfeld deutlich geändert (siehe oben). Und die feste Erwartung ist, dass sich der Trend in 2025 weiterhin fortsetzt.

Die Schlussfolgerung:

Management ist weiterhin wichtig.

Aber in den Spitzenpositionen braucht es für 2025 Vordenker.

Next Steps – Dein Input ist gefragt!

Um den Fokus für 2025 auf die richtigen Themen zu lenken, brauchen wir Dein Feedback:

Wo siehst Du als Führungskraft und Entscheider

die größten Herausforderungen im kommenden Jahr?

Das Ausfüllen des folgenden Surveys dauert nur ca. 3-4 Minuten:

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Vielen Dank vorab und einen phänomenalen Start in 2025 🚀

Philipp